La relación entre los jóvenes y las empresas: retos y oportunidades

En los últimos años, muchas empresas han empezado a percibir un creciente “choque generacional” entre los mandos intermedios/dirección y los trabajadores más jóvenes, especialmente la llamada Generación Z (aproximadamente entre los 20 y los 30 años). Esta tensión no es un fenómeno aislado ni anecdótico: se está traduciendo en desgaste emocional de los jefes, en problemas de clima laboral y, en algunos casos, incluso en la decisión de ciertos responsables de equipo de abandonar sus puestos ante la sensación de “agotamiento” en la gestión de estos perfiles.

Ahora bien, reducir el problema a la idea de que “los jóvenes no quieren trabajar” o que “son ingobernables” es una simplificación peligrosa. Detrás de este conflicto laten dos realidades:

1. Cambios profundos en la forma de trabajar, comunicarse y liderar.
2. Un importante desajuste entre la preparación real de muchos jóvenes y las necesidades concretas de las empresas.

Este artículo pretende analizar este fenómeno desde la óptica de la formación y los recursos humanos, y ofrecer algunas líneas de actuación para empresarios, directivos y responsables de RRHH.

 

La percepción de los jefes: frustración, saturación y sensación de carga

Muchos mandos intermedios y directores reconocen hoy una fuerte sensación de frustración al trabajar con parte de la Generación Z. Los argumentos más habituales suelen repetirse:

• Uso continuado del teléfono móvil durante la jornada.
• Falta aparente de iniciativa y autonomía.
• Dificultades para organizarse y gestionar el tiempo.
• Tendencia a posponer tareas o a buscar instrucciones muy detalladas antes de avanzar.

Desde la perspectiva de los jefes, esto se traduce en una necesidad constante de supervisión, aclaración y acompañamiento que consume tiempo y energía, y que se percibe como una “sobrecarga” añadida a sus responsabilidades habituales.

No obstante, si solo nos quedamos con esta lectura, corremos el riesgo de interpretar el problema como una simple cuestión de “actitud” de los jóvenes, sin analizar el contexto más amplio.

 

Lo que la Generación Z reclama: más contexto, más guía… y menos jerarquía

Diversos estudios recientes apuntan a una realidad más matizada: no es que la Generación Z sea ingobernable, sino que funciona con códigos diferentes. Una parte importante de estos jóvenes:

• Solicita más contexto sobre el porqué de las tareas, no solo el qué.
• Necesita mayor claridad en los objetivos y criterios de evaluación.
• Demanda más acompañamiento emocional, especialmente en entornos de alta presión.
• Requiere más tiempo para ejecutar el trabajo con seguridad y sin miedo al error.

Además, piden de forma explícita:

• Más feedback y seguimiento individual (reuniones 1 a 1).
• Más comunicación escrita, estructurada y trazable.
• Más mediación ante conflictos, incluso cuando son relativamente sencillos.
• Menos jerarquía rígida y más percepción de autonomía real.

Para muchos responsables de equipo, esta combinación resulta paradójica: por un lado se exige mayor guía y cercanía, y por otro se reclama más independencia y menor verticalidad. Sin embargo, más que una contradicción, lo que se está manifestando es un nuevo modelo de relación laboral, en el que el liderazgo tradicional basado en órdenes y control permanente deja de ser efectivo.

 

Un punto crítico: la comunicación y los canales utilizados

La comunicación es, probablemente, uno de los puntos de fricción más visibles.

• Muchos jóvenes rehúyen la llamada telefónica siempre que pueden, percibiéndola como un canal invasivo, de urgencia o de presión emocional.
• En su lugar, prefieren chats rápidos, mensajería interna, correos breves y otros canales digitales que les permiten organizar la información, responder con cierto margen y dejar constancia escrita de lo acordado.

Para el jefe clásico, la llamada ha sido siempre “la vía rápida para solucionarlo todo”. Para el trabajador joven, puede suponer una irrupción brusca en su concentración o incluso interpretarse como una señal de conflicto.

Este choque de percepciones genera malentendidos: el jefe entiende que el joven evita implicarse; el joven entiende que el jefe no respeta sus espacios ni su manera de organizar el trabajo. De fondo, lo que ocurre es que los estilos de comunicación no están alineados.

 

El gran desajuste: lo que necesitan las empresas vs. lo que aporta la formación previa

Otro de los datos más preocupantes que están señalando los departamentos de recursos humanos es el bajo nivel de ajuste entre los perfiles junior y los puestos reales de trabajo. En muchas organizaciones se estima que solo una minoría de los jóvenes llega realmente preparada para lo que el puesto exige desde el primer día.

Este desajuste suele tener dos orígenes complementarios:

1. Formaciones iniciales poco alineadas con la empresa
   La formación universitaria y reglada, en muchos casos, no se actualiza al mismo ritmo que cambian los procesos, las herramientas y las metodologías de trabajo de las empresas. Esto genera jóvenes con buena base teórica, pero con escasa experiencia en situaciones reales, herramientas digitales concretas o competencias transversales (trabajo en equipo, comunicación, orientación al cliente, análisis de datos, etc.).
2. Empresas que no se adaptan a los nuevos códigos generacionales
   Al mismo tiempo, muchas entidades siguen intentando implantar modelos de trabajo y comunicación propios de hace 20 años, sin revisar sus estilos de liderazgo, sus canales de comunicación o su cultura corporativa. Es decir, exigen adaptación a los jóvenes, pero no revisan sus propias prácticas internas.

El resultado es un círculo vicioso: los jefes perciben que “no vienen preparados”, los jóvenes sienten que “nadie les guía ni comprende su forma de trabajar”, y ambos lados salen frustrados.

 

Un mensaje clave para los empresarios: la empresa no puede girar al ritmo de cada joven

Desde la perspectiva de los directivos y responsables de RRHH, conviene subrayar una idea esencial: la empresa existe para cumplir objetivos y ofrecer valor a sus clientes, no para adaptarse individualmente a las preferencias de cada trabajador.

Por ello, aunque sea necesario revisar los modelos de liderazgo y comunicación, también es imprescindible transmitir un mensaje sólido a los jóvenes profesionales:

• La organización tiene procesos, normas, plazos y clientes que atender.
• El puesto de trabajo tiene unas competencias técnicas y unas habilidades transversales definidas.
• La empresa puede acompañar y formar, pero no puede reconstruir toda su estructura a la medida de cada persona.

En este sentido, los jóvenes trabajadores deben asumir su responsabilidad formativa y profesional: no se trata de que la empresa se adapte a lo que ellos han estudiado, sino de que ellos orienten su formación y cualificación hacia lo que la empresa realmente necesita.

Esto implica:

• Revisar si su perfil formativo encaja con la realidad del sector en el que quieren trabajar.
• Complementar su formación inicial con cursos especializados, certificados de profesionalidad, formación bonificada o programas internos de la empresa.
• Desarrollar competencias digitales, de comunicación, de análisis y resolución de problemas.
• Entender que el aprendizaje continuo no es opcional: forma parte del propio desempeño profesional.

 

Formación y reskilling: una vía de solución y no solo un coste

Para las empresas, la formación no debe considerarse únicamente un gasto, sino una inversión estratégica para cerrar esta brecha generacional y de competencias. Algunos enfoques útiles pueden ser:

• Programas de acogida estructurados para nuevos empleados jóvenes, donde se expliquen con claridad los procesos, las expectativas y los estándares de calidad.
• Formación interna en competencias clave: gestión del tiempo, comunicación en la empresa, trabajo por objetivos, uso de herramientas digitales específicas, etc.
• Planes de reskilling y upskilling que permitan a los jóvenes evolucionar hacia puestos de mayor responsabilidad, siempre vinculados a las necesidades reales de la compañía.
• Uso intensivo de la formación programada/bonificada para financiar parte de estos procesos de capacitación y alinearlos con la estrategia de negocio.

Al mismo tiempo, es importante que los jóvenes comprendan que estos programas no son un “regalo”, sino una oportunidad para incrementar su empleabilidad y su valor dentro de la organización.

 

Hacia un nuevo modelo de liderazgo y convivencia intergeneracional

Los expertos en RRHH coinciden en que la pregunta no debe ser “quién tiene la razón, si los jefes o los jóvenes”, sino cómo rediseñar el liderazgo y la comunicación para que el trabajo siga siendo viable y eficaz.

Algunas claves para avanzar:

• Liderazgos más claros, que definan objetivos y responsabilidades con precisión.
• Equipos más orientados a resultados, donde el rendimiento sea medible y transparente.
• Canales de comunicación mixtos: llamadas cuando el asunto lo requiera, pero también mensajes escritos estructurados que den seguridad a los jóvenes y trazabilidad a la empresa.
• Espacios de feedback recurrente, pero con foco en la productividad, no solo en el bienestar.
• Cultura de corresponsabilidad: la empresa acompaña y forma, el joven se adapta, se esfuerza y se cualifica.

 

Reorientamos la formación y la comunicación

La tensión actual entre jefes y jóvenes no es un fenómeno pasajero, sino un síntoma de un cambio profundo en la forma de trabajar. Si empresas y trabajadores no ajustan sus expectativas y su manera de relacionarse, la brecha seguirá ampliándose, con impacto directo en la productividad, el clima laboral y la capacidad de retener talento.

Para los empresarios, el mensaje es doble:

1. Revisar y actualizar los modelos de liderazgo, comunicación y acogida de jóvenes.
2. Exigir y fomentar, a la vez, que los trabajadores jóvenes se formen y cualifiquen según las necesidades reales de la organización y del mercado.

Solo desde esa doble vía –empresas que lideran y acompañan, y jóvenes que se responsabilizan de su formación y adaptación– será posible transformar el conflicto generacional en una ventaja competitiva basada en diversidad, innovación y aprendizaje continuo. Este y otros temas relacionadas se desarrollan en el próximo congreso de Aenoa en Madrid junto a Ifema.